В современных условиях состояние внешней среды предприятия можно охарактеризовать как гиперконкуренцию. Это требует от предприятия гибкости: возможности быстро переключаться с одного товара или процесса на другой. Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.
Меняется сама концепция организации. Если традиционно ее основной функцией считалось производство товаров, то теперь — производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий.
Компании для достижения стоящих перед ними целей используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, и, прежде всего, человеческие. Они стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих работников.
Человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано, в том числе и с тем, что персонал — самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости организация способна быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов.
Таким образом, перед организациями стоит задача подготовки особого типа сотрудников, важнейшими качествами которых будут профессиональная гибкость и мобильность. Это требует непрерывного внутрифирменного обучения: только это может гарантировать необходимую квалификацию и постоянный прирост компетенций сотрудников.
Обучение персонала в последнее время рассматривается не как средство решения отдельных прикладных задач, а как мощный ресурс внутриорганизационных изменений. Реализация этой парадигмы возможна только в рамках методологии системного подхода.
Когда внутрифирменное обучение выходит на системный уровень, оно начинает затрагивать всю структуру организации, стимулировать обучение сотрудников и руководителей всех уровней организационной иерархии. Обучение персонала становится фактором, запускающим организационные изменения. Системность воздействий позволяет поддерживать мотивацию персонала и сводить к минимуму процессы сопротивления [1].
В 1990 году американский ученый Питер Сенге положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», который он определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе» [2].
По мнению П. Сенге, существует пять «дисциплин», в которых должен практиковаться каждый сотрудник организации:
1. осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми;
2. поощрение коллективного обучения;
3. приобретение и поощрение личного мастерства;
4. развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее;
5. развитие способности системного мышления.
Рассмотрим их более подробно.
Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми. Самый мощный ресурс любой организации — люди. Каждый сотрудник обладает своими убеждениями и ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события, по-своему думает, усваивает и осмысливает полученную информацию, то есть имеет отличающуюся от других мыслительную карту. Первая «дисциплина» задает новые правила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания. В организациях, где применяются такие правила, снижается степень конфликтности и возникает эффект синергии, при котором сотрудники взаимодополняют друг друга.
Поощрение коллективного обучения. Сюда относятся традиционные тренинги и другие методы организации командного взаимодействия. Так в компании У. Диснея было принято проводить коллективные обсуждения проектов на всех стадиях их реализации. «В процесс должны быть включены все, начиная от простого дворника и кончая заместителем директора», — считал У. Дисней [3]. Это способствует образованию команды единомышленников. Кроме того, в ходе обсуждения создается ситуация неявного обучения.
Приобретение и поощрение личного мастерства. К этой «дисциплине» относятся материальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному росту. Подобные стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников и позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это, в свою очередь, является конкурентным преимуществом компании.
Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее. Каждый сотрудник должен уметь оценивать уровень своего профессионального развития: на каком этапе он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого необходимы. Четвертая «дисциплина» позволяет сотрудникам работать над достижением целей. Это развивает целеустремленность и создает критерии оценки поведения. Таким образом, сотрудник включается в процесс самокоррекции, у него формируется гибкость поведения.
Развитие способности системного мышления. Любая организацию представляет собой группу людей, объединенных общей целью. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в этой системе,
понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения [2].
Американские исследователи Крис Аргирис и Дональд Шон дали такое определение организационному обучению: «Организационное обучение возникает тогда, когда члены организации действуют, как обучающиеся для организации агенты, реагируя на изменения внутри организации и в ее окружении, обнаруживая и исправляя ошибки в теоретических схемах, используемых организацией и встраивая результаты своих исследований в индивидуальные умственные образы и распределенные представления организации». По их мнению, в обучающихся организациях можно выделить два основных цикла обучения:
1. Одинарный цикл обучения, когда акцент делается на разрешении проблем, а также идентификации и коррекции отклонений. Нормы и модели деятельности организации при этом в целом не изменяются. В основном обучение в организациях осуществляется по одинарному циклу.
2. Двойной цикл обучения, когда организация критически анализирует свою собственную деятельность и после этого изменяет свои нормы и модели поведения. Это более широкий и интегральный подход к решению проблем. При этом типе обучения изменяется не только стиль мышления сотрудников и их мировоззрение, но и то, как они действуют. Такой стиль обучения играет очень важную роль в обучающихся организациях [].
Развивая концепцию К. Аргириса и Д. Шона, И. Нонака и Х. Такеути выделяют четыре типа циклических процессов обучения:
1. Социализация: копирование, следование примеру, имитация других и на этой основе обучение методом проб и ошибок.
2. Экстернализация: произнесение вслух и документирование знаний при помощи метафор, аналогий, теорий и т. д. В организации различаются явные знания, которые можно документировать и сравнительно легко передавать другим, и неявные знания, которые в основном проявляются на опыте и могут даже не осознаваться самими носителями таких знаний. Соответственно, важными задачами управления становятся архивация явных знаний и перевод знаний из неявной формы в явную.
3. Комбинирование: изучение, сортировка, классификация и комбинирование существующих знаний.
4. Интерполизация: в том числе «обучение на опыте» и интеграция трех описанных выше процессов обучения [5].
Система внутрифирменного обучения должна быть нацелена на достижение целей организации (Рис. 1). Поэтому задачи обучения всегда напрямую связаны со стратегическими и маркетинговыми планами компании. Среди них можно выделить следующие: подготовка специалистов, повышение квалификации, мотивация, повышение лояльности персонала, привлечение и удержание лучших работников в компании и др.
Рисунок 1. Формирование системы обучения
Кроме того, обучение призвано реализовать и краткосрочные, локальные задачи, например, совершенствование обратной связи между подразделениями, повышение способности к самоорганизации, укрепление отношений с клиентами и т. д.
Благодаря сформированной системе обучения персонала в организации можно также достигнуть ряда преимуществ:
— соответствие стандартам (в некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала);
— международное сотрудничество (наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса, это является обязательным условием для получения статуса партнера крупной международной корпорации);
— реализация стратегии компании (в некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию)
Управляющий партнер компании «Центр управленческих компетенций», член экспертного совета Комитета по этике ТПП РФ В. И.Ярных определяет следующие цели обучения сотрудников компании:
— получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
— поддержание профессионального уровня персонала;
— подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;
— подготовка к продвижению по службе;
— знакомство сотрудников со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;
— поддержание позитивного отношения к работе;
— формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе [6].
Учение представляет собой активный вид деятельности. Одним из первых на это обратил внимание Дэвид Колб, который сформулировал понятие «обучения практикой». В настоящее оно время признано основой успешного обучения. Д. Колб утверждал, что обучение начинается с практического опыта. Затем следуют выводы, возникшие в результате размышлений, что приводит к созданию новой модели или теории. Далее вновь идет стадия активного эксперимента и дальнейшего усовершенствования. (Рис.2) [7].
Рисунок 2. Цикл Колба
Шведский специалист в области обучения Клас Мелландер развивает идею Д. Колба и представляет цикл обучения в следующем виде:
— мотивация: психологическая готовность и восприимчивость;
— информация: факты и данные преобразуются в информацию;
— обработка: информация преобразуется в опыт и понимание;
— выводы: момент «озарения», когда опыт и понимание превращаются в знание;
— применение: знание превращается в навыки и подходы;
— обратная связь: дальнейшие размышления и усовершенствование [8].
Несмотря на широкий спектр возможных моделей построения внутрифирменного обучения, можно
выделить его основные принципы:
— обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;
— практическая отработка получаемых знаний и навыков;
— перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;
— востребованность результатов обучения;
— формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;
— учет исходного уровня знаний обучающихся [9].
Стоит также отметить, что с помощью реализации программ внутрифирменного обучения решаются вопросы создания в организации «единого поля» — понятийного, информационного, ценностного. Корпоративная образовательная программа является значимым элементом в развитии корпоративной культуры. Это позволяют обеспечивать учебные программы, в которых в роли «преподавателей» выступают ведущие специалисты самой компании.
Различные формы группового обучения, такие как учебные семинары и тренинги повышают командную сплоченность и лояльность сотрудников к компании. Для многих работников возможность профессионального роста значит больше, чем получаемая заработная плата. Нередко ведущих специалистов можно удержать на предприятии только перспективой получения дополнительных знаний и навыков. Ведь от этого зависит перспектива их продвижения по карьерной лестнице. Например, известной шведской корпорации Electrolux построение эффективной системы обучения позволило снизить уровень текучести кадров на 85-90%. Этот фактор заметно повысил
конкурентоспособность компании, так как стабильная и слаженная работа персонала обеспечивает компании получение большей прибыли [0].
Эффективная система обучения персонала организации обеспечивает не только получение сотрудниками новых знаний и навыков и высокий уровень их профессионализма, но и решает ряд управленческих задач. К ним можно отнести трансляцию стандартов работы компании, стратегий развития, технологий деятельности; поддержание позитивного отношения к работе; формирование чувства причастности к компании; мотивацию к дальнейшей работе. Вложения в знания и навыки сотрудников — это прямые инвестиции в развитие компании.
Проблема формирования и постановки системы внутрифирменного обучения персонала является на современном этапе актуальной для большинства компаний. Это обусловлено, прежде всего, высокой степенью динамичности и неопределенности окружающей среды, требующей от сотрудников постоянного прироста компетенций. Система обучения, таким образом, выступает особым, наиболее гибким и адаптивным ресурсом управления персоналом организации, обеспечивающим такой прирост.
Примечания:
1.Карпов А. В. Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития
Дополнительное профессиональное образование: электронный журнал. М. 2003. URL:
http://hr. pacc. ru/analvtics/articles 6/article1.html
2.Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации: пер. с англ. М. 2003. 408 с.
3.Короткова О. А. Обучающаяся и саморазвивающаяся организация Управленческое
консультирование менеджмента: MD-Менеджмент. URL: http://www. md-
management. ru/ articles/html/article32854.html.
4.Кеннеди К. Гуру менеджмента. «Кто есть кто» в бизнес-элите: пер. с англ. М. 2006. 288 с.
5.Рамперсад Х. К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения пер. с англ. Е. Пестерева. М. 2005. 256 с.
6.Ярных В. И. Обучение персонала: преодоление трудностей и достижение целей. СПб. 2007. URL: http://www. elitarium. ru/2007/06/27/obuchenie_personala. html
7.Торн К. Маккей Д. Полное руководство по тренингу: пер. с англ. М. 2002. 244 с.
8.Лукас У. Циклы______________и_______стили______обучения. СПб. 2005. URL:
http://www. elitarium. ru/2005/09/08/ciklv i stili obuchenija. html.
9.Зунина Н. В. Корпоративное обучение. Секреты мастерства для руководителя T&D Director: электронный журнал. 2008. № 27. URL: http://b-training. ru/index. php?
option=com content&task=view&id=534&Itemid=83.
10. Григорьева Т. О. Обучение персонала Управленческое консультирование менеджмента:
MD-Менеджмент. М. 2004. URL: http://md-management. ru/articles/html/article32425.html
References:
1. Karpov A. V. Skityaeva I. M. Intra-company training as a resource of organizational
development Additional Vocational Training: electronic journal. M. 2003. URL:
<http://hr. pacc. ru/analytics/articles_6/article1.html>
2. Senge P. The fifth discipline: the art and practice of the self-learning organization: Trans. from Eng. M. 2003. 408 pp.
3. Korotkova O. A. The training and self-developing organization: Administrative consultation of management: MD-management URL: < http: www. md-management. ru/articles/html/arti cle32854.html >
4. Kennedi K. The guru of management. “Who is who” in business — elite: Trans. from Eng. M. 2006. 288 pp.
5. Rampersad H. K. General quality management: personal and organizational changes: Trans. from Eng. by E. Pesterev. M. 2005. 256 pp.
6. Yarnykh V. I. Personnel training: overcoming difficulties and achievement of the purposes: SPb.,
2007. URL: http://www. elitarium. ru/2007/06/27/obuchenie_personala. html
7. Torn K. MacKey D. A full management(manual) on a training: Trans from Eng. M. 2002. 244
pp.
8. Lukas U. Cycles and styles of training. SPb. 2005. URL: <http://www. elitarium. ru/2005/09/08/cikly_i_stili_obuchenija. html>
9. Zunina N. V. Corporate training. Secrets of skill for the Head T&D Director. Electronic journal.
2008, No. 27. URL: < http: b-training. ru/index. php? option=com_content&task=view&id=534&Ite mid=83 >
10. Grigorieva T. O. Personnel training Administrative consultation of management: MD-management. M. 2004. URL: < http: md-management. ru/articles/html/article3 2425.html >